“自罚百万”任正非，为何向管理“开炮”？——管理被颠覆，公司被解构

近日，华为内部发布的一份通报显示，因一些部门经营质量事故和业务造假，对主要责任领导作出问责，其中：任正非罚款100万元；郭平罚款50万元；徐直军罚款50万元；胡厚崑（kūn）罚款50万元；李杰罚款50万元。

值得注意的是，任正非是华为创始人兼CEO，郭平、徐直军、胡厚崑三人均担任华为副董事长、轮值CEO，李杰是华为常务董事、片区联席会议总裁、人力资源管理部总裁。

为何任正非连自己与董事会成员一并被罚？官方理由是“经营质量事故和业务造假行为”，但本质上恐怕是因为陷入“增收不增利”的困境：2015、2016华为的营收为3950亿元、5216亿元，净利润分别为369亿元、371亿元。

2016年营收相比2015年增加了1300亿元，同比增长达到了32%；但利润只增加了10亿元左右，实际利润率只有7%左右。

2017年华为营收预计为6000亿元（937亿美元），相比2016年增长784亿元，同比增长约15%，但净利润与净利润率目前暂未公布。

在1月18日华为召开的市场大会颁奖典礼上，宣布2018年销售收入目标为1022亿美元，较2017年收入增长9.3％。按当前汇率计算，1022亿美元相当于6558亿元人民币。

也就是说，华为今年的目标，同比2017年增速只有9%。而华为2017年同比2016年，实现增速为15%，2016年同比2015年，增速更是达到了32%，增速逐年递减的趋势越来越明显。

将销售收入按业务分解来看

根据现场屏幕的信息，华为三大业务部门的目标分别为：运营商BG实现收入450亿美元，消费者BG实现收入441亿美元，企业BG实现收入106亿美元，华为云归入其他收入，显示为25亿美元。

从各业务贡献的利润来看

消费者业务给华为贡献高营收的同时，利润率却明显偏低，终端的毛利没超过30%，to B的业务毛利超过40%，由于终端占比结构增大，贡献了近半的年收入，自然会带来对公司的结构性影响。

在2016年市场工作大会上任正非曾提出，消费者业务“要敢于5年内超越1000亿美金的销售收入。”但2018年的目标只有441亿美元，从这个角度来看，目标达成也还有很长的路要走。

今年的CES大会上，华为原本与美国第二大的电信运营商AT&T达成战略合作，合作达成后，华为可以通过AT&T销售华为手机。但无奈对方临时变卦，华为手机通过运营商在美国销售的道路再一次遇阻。

华为的运营商业务更是在美国步履维艰，而美国又是全球最大的电信设备市场，华为在这个市场的近乎缺席，安全因素和政治博弈成了阻碍华为进入的最重要因素。数据显示，华为在欧洲市场多个国家的市场份额已经超过了20%，但在美国的市场占有率还不到1%。

从行业角度来看，华为站在所在通信行业的船头，自然更能感受整个行业的冷意，尤其是一个在快速爆发之后逐渐衰落的行业。

2014-2015年，当时以IBM、NOKIA、ERICSSON为首的外资企业已经在全世界范围内开始裁员；到2017年，所有通信行业都进入了寒冬模式、通信行业的利润已经比刀还薄，如2014年1个项目产生的销售额现在需要5到6个项目顶着。

由此来看，任正非所言的“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”，用“冻不死”更为贴切。当行业进入下行期，自然要向管理要效益、要利润，将湿毛巾里的水拧出来。

但问题是，传统的管理已经被颠覆，哪怕是西方的经典管理理论。

西方是契约文化，讲规则、重承诺，管理机械化、流程化、绩效化，但到了中国这个人情社会，一切制度流程和规则都会被打得一败涂地。

因为西方人想的是简单地遵从，但中国人想的恰恰是如何变通甚至跳过，于是管理方式“西为中用”的结果是更为严重的官僚主义，甚至是“上有政策、下有对策”。

更何况，如今MBA传授的西方管理理论基本延续了泰勒的科学管理脉络，试问100多年前西方工业文明下的管理思想，岂能解决当下中国的管理问题？

精益管理、流程管理都把人当作生产流水线上的一颗螺丝钉，属于工业思维下的管控体系，并不适合“释放人性”的服务体验时代，又怎能匹配中国人脉圈子的运筹帷幄？

绩效主义就毁了西方自己的企业，因为一味将业务成果与金钱报酬挂钩，恰恰让员工失去了内心对工作的狂热。

而为衡量业绩，不仅企业“劳民伤财”，短期利益驱动更抹平了团队精神。可现实是，不仅工作无法简单量化，若一切都以指标论英雄，员工岂能心甘情愿为企业“卖命”？

诸多中国企业却还把过时的考核指标、管理模块当宝，孰不知，那只是手段而已，若一味将精力陷入管理细节，或本末倒置反将简单变复杂了。

想当初，组织层级化是为了更好地协同，可如今越来越庞大的流程已不利于上传下达，一旦超过10步，效率基本为零。

面对今天快速变化的市场，过去流程僵化、决策专制、自上而下的“重管理”模式岂能抓住机会？

移动互联时代，传统的管理方式显然被颠覆，不仅速度变快、管理变轻、团队变小，重心也从生产转向用户导向，在产业无边界浪潮下组织更松散化。

因为公司存在的价值就是为了达到交易成本最小化，于是伴随互联网浪潮很大程度上解决信息不对称，公司将告别直线职能制、矩阵制等传统层级，逐渐让每个员工都能直接面对客户。

尤其是3D打印、人工智能等技术应用一旦成熟，未来无人工厂里都是机器人在管设备生产，释放的劳动者很多都将进入定制服务与体验领域，比如个性化生产就将在家里进行，只要将自己的创意输入3D打印机就能“自产自销”。

由此，伴随生产者、渠道商、消费者等都“三位一体”，公司越来越小，可能一个人就是一家公司，工厂就在家里，虽然未来还会出现大公司，但大公司面大量广的格局不复存在。

物联网“连接一切”将肢解公司这个“中心”，不仅让公司在业务互联，彼此嵌入中融化于社会，而且这种“去中心化”将使每个员工都成为市场中心，业务流程极简化，以致管理被一下子压扁，管理者被极大分权，以致最后可能只剩下提供一个平台的权力。

这么看来，19世纪属于帝国，20世纪属于大公司，21世纪无疑属于个人。就连管理大师德鲁克都曾预言，21世纪的公司，“每个人都是自己的CEO”。

未来劳动者将以液态形式自由流动结合，通过大数据平台将客户需求与人力资源精确匹配，甚至于一切管理都可“远程移动操控”，公司还需要固定的办公室吗？

管理都在云端、业务被模块集成、组织架构扁平化，公司显然被解构得面目全非。

如果说，过去传统企业只需盯着自己的一亩三分地，千方百计让自己的利益最大化，那么现在，企业只不过是互联网无数结点中的一个，只顾自己、封闭自己都可能“自毁长城”。

麦肯锡研究就表明，一个公司的业务增长有2/3是由市场动力决定的，即市场基本增长率、通货膨胀、收入和消费力。

而未来的市场霸主是那些兼顾更多地域、更多行业和更多类型的竞争对手、潜在合作伙伴、价值链参与者以及更多政府和非政府利益相关方的“全能运动员”。

因为伴随“用户复兴”时代到来，企业对外只有围绕用户将各方资源整合，才能利用开放的力量兑现商业价值；对内，员工将从过去只从属于一个机构，逐渐变成从属于一张网络，因此，企业关注的将不再是雇佣了多少人才，而是联盟了多少人才。

“单打独斗”的英雄时代悄然翻篇，未来企业将从“独狼”走向群狼乱舞，企业竞争将出现四大层面：

最基础的就是信息搜集，以前企业利用信息不对称赚钱，而如今在信息过剩时代，不仅看谁能抓住更多信息，还要看抓住的信息有没有价值，才能进行第二层面即大数据的比拼，在信息中提炼数据，掌握市场动态进而调整产品，对不同用户进行精准营销。

当然，这缺不了知识层面的竞争（第三层面），不管是行业显规则还是经济一般规律，企业若连这些基础都看不懂，那么淘汰出局是迟早的事。

更别提那些事物背后潜在的联系，单靠知识无法一眼看穿，还需智慧力透纸背（第四层面）。

万达、阿里等之所以能在业内领先，就是用智慧的眼光踩准时代节奏、顺势而为，才能力半功倍。

这也意味着，企业管理不再像从前那样锱铢必较，反而需要在顶层设计上寻找支点与杠杆，前者在于核心竞争力，需要企业坚定“永恒的北方”，后者则是资本组织（产业引导基金）、产业联盟、组织架构（合伙人制）等一系列设计，从而在管理上做到“无为”与“有所作为”之间的平衡。

未来，不仅企业将走向“生态化”，内部部门也将变成自组织，正慢慢让企业具有自我调节、自我适应及自我修复的能力，“自组织管理”或将逐渐盛行。毕竟，管理只是手段，其目的在于“化繁就简”罢了。

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